疫情期間酒店行業最先倒下的是單體酒店，就連復蘇期間，客戶也傾向于選擇品牌連鎖酒店，對品牌酒店的衛生各方面更放心一些。在單體酒店一致被唱衰的背景下，是國內單體酒店數量巨大、連鎖率低的現實寫照。今天專業酒店設計公司勃朗設計小編就為您解析單體酒店的投資優勢與雷點！ 

?裝修成本優勢

?特許加盟費。目前市場上，一線的中檔酒店品牌的特許加盟費為3000元/間，一個門店總特許加盟費一般為25萬-30萬。 

?保證金。加盟品牌酒店時，需要支付品牌保證金，多為10萬。加盟期間沒有違約加盟合同，合同結束后可以退還給投資人。 

?工程籌備期服務費 。它包括指導費和設計費，一般指導費2萬-5萬元，酒店設計費20萬-30萬元不等。 

以上三項費用（數據僅供參與，可能會有出入），是單體酒店不需要支付的費用、或者部分的費用可以降低或控制，如：設計費和指導費。它們是單體酒店的一大優勢，可以有效減少總投資金額。 

?運營成本優勢 

同等條件下，品牌酒店做高營收的可能性要大于單體酒店。但是，品牌酒店后期的運營成本也相對較高，主要包括管理費 5%、CRS渠道費 5%。 

尤其是品牌收取的管理費用，直接減少酒店的利潤空間。在同等營收的情況下，單體酒店可以將5%直接變成利潤。總之，單體酒店的盈利未必低于品牌酒店。 

?運營決策靈活 

?價格管理。品牌酒店的門店價格，需要考慮整個品牌的形象和定位，門店申請價格調整的流程繁瑣。單體酒店在制定價格體系時，有更大的自主權和靈活度。 

日常運營中，單體酒店可以根據出租率和市場情況，通過靈活的價格調整應對市場的變化。這是單體酒店在營銷過程中，最大的優勢，可以根據市場的供求關系，第一時間通過合理的價格調整來引流、提高酒店的營收。 

?人員管理。酒店是一個員工流失率很高的行業，品牌酒店從人員招聘到上崗需要一定的時間。而單體酒店在招聘、晉升時可以更加快速和高效。單體酒店的人員管理的高效、自主是區別于品牌酒店的最大優勢。 

籌備期，相對于品牌酒店，單體酒店可有效控制和減少總的投資款。運營后期，有一定的成本優勢、運營決策靈活性強，是單體酒店兩個最大的優勢。單體酒店可以通過兩種優勢，提高酒店的收益和盈利水平。 

投資單體酒店的雷點 

投資人之間的關系 

身邊很多酒店的倒閉不是因為經營的問題，而是酒店投資人之間的內斗引起的。我身邊也有因為投資人意見不一致轉讓、甚至發生直接的語言、肢體沖突的不在少數。 

大部分的單體酒店投資人與品牌酒店投資人相比、受教育程度和格局沒有優勢，而且通常單體酒店的股東要多于品牌酒店的股東。這些客觀原因，導致單體酒店投資人之間的溝通困難加大。 

當單體酒店投資人之間有矛盾時。如果投資人之間不能自己解決，只能依靠酒店店長的協調，以及酒店的業績來緩和、平息投資人之間的矛盾。 

相反，品牌酒店運營后期持續有人服務與酒店投資人，加上酒店品牌規模的背書。合理、高效率的投資回報，讓品牌酒店投資人最根本的投資需求得到滿足。即使是多個不同的投資人，也能相處融洽、和協，不像單體酒店投資人存在的矛盾多。 

單體酒店投資人的關系，還體現在投資和經營，難分開。很多酒店職業經理人、員工不愿意去單體酒店工作的一個重要的原因，是因為單體酒店的經營很難與投資人完全獨立出來。 

單體酒店的投資人，一般股東多、如果酒店的盈利水平沒有達到預期時，部分投資人會參與酒店日常經營。比如，對酒店的定價、采購、人員管理和安排指手畫腳。 

不信任職業經理人，酒店職業經理人的專業水平發揮受限。酒店店長，除了要提高酒店的營收和盈利，還要疲于應對投資人。 

單體酒店老板在立項前，篩選投資人時一定要謹慎，投資人的資金實力和三觀都要一致才行。否則后期投資人關系處理不好，會影響酒店后期的運營、拉長整個投資回報周期，投資人分道揚鑣是遲早的事。 

后期的分手成本過高，寧愿前期會花精力去了解、入伙前將合伙人的游戲規則提前寫進合伙合同里更好。這樣，才能提前將投資人后期可能出現的矛盾， 先發制人。 

財報透明度 

擔心財報不透明，是很多投資人對單體酒店投資避而遠之的根本原因。從前期酒店的籌備，到后期的運營，財報要透明，理清楚以下三個方面即可： 

01 避免總投資金額溢價 

?行業數據參考。目前中檔酒店，單房平均投資金額為10萬-12萬，包括裝修設計、辦證、消防、公區等。投資人可以將它為一個行業的標準，參考總的投資款的合理性。 

個人認為，單體酒店在籌備期有一定的成本優勢。同等物業情況和裝修水平的情況下，單房平均投資金額在8萬左右，較為合適。 

項目單房投資金額，與一線酒店品牌齊平，建議投資人需要謹慎。提高單房裝修水平，可以提高房價水平，但是裝修和收益并非無上境，達到一定的程度會裝修和收益成反比。 

?對比供應商的價格。酒店投資是一次性投入，總的投資款主要用在籌備期的設計、施工、采購、人工、證件辦理等。為了避免溢價，投資人可以在動工之前，對這些主要的板塊，找3-4家不同的供應商對比價格和產品。 

個人認為，篩選、對比供應商比事后核查原始的收據、財務票據更有意義。篩選供應商是控制結果的過程，而核查原始的財務單據是一種滯后的行為。 

?核查原始單據。核查原始單據主要是為配合做酒店財報，核對單價和數量。個人認為，原始的采購單據的主要作用，是為其它投資人提供的一種財務財務憑據。它對投資總金額的把控的價值較小，遠不如篩選和對比供應商的價值。 

02 盈利核查 

? 4年投資回報周期。目前中檔酒店，平均投資回報周期為4年。我們可以將25%的年化回報，作為一個行業標準來衡量酒店的盈利水平。或者，根據酒店立項前做的投資測算表格。 

不過，酒店是一個有明顯淡旺季的行業，我們在對標25%的年化回報，是平均的回報數據，不能將此為每月固定的標準。 

?人力成本。房租和人力成本是所有酒店最大的成本。房租在立項前就已知道，人力成本在后期是所有成本中占比最大的。 

投資人在看財報時，著重看人力成本的占比即可。每月人力成本占總收入的20%左右，是行業平均數據。可根據20%的標準，來衡量人力成本是否過高。 

另外，可以對標的是中檔酒店的平均人房比0.2-0.25。可以根據它對標自己酒店的人員配置是否合理。在實際過程中，人員配置還需要，考慮酒店近3個月實際的出租率、配套服務。 

?報銷制度。剔除房租和人力成本，余下的開銷多為固定的。酒店投資人主要要關注的是前期供應商的篩選、采購和報銷流程等系統性的框架政策、制度的制訂。后期主要依賴制度來監管和執行即可。 

盈利水平是對投資人最大的回報。在核對盈利時，即從宏觀上對標行業的盈利水平、也要結合自己酒店的出租率、房租和人力成本等綜合考慮。不過，25%的年化回報是最基本的要求和底線。 

營收監管 

每天的營收是酒店最大的流動資產。作為投資人，如何監管每天的營收，確保酒店最大的流動資產的安全呢，可以通過以下三個工具： 

?PMS 。投資人可以開通PMS的賬號，可直接看到酒店每天所有客房的銷售數量、價格。PMS的經營數據是酒店最原始的情況。 

不過，需要確保前臺員工每天需按實際的售房數和價格，錄入PMS，不能出現不錄或少錄已銷售的客房數量和價格。否則，酒店的實際的收入就會比實際的變少，存在經營上的財務漏洞。 

?日報。酒店每天的經營日報，可以讓投資人了解到酒店前一天的出租率、均價、Rev Par、總收入、小商品收入等。日報的內容，在酒店PSM里也可以看到。 

?日審。日審是財務為了避免經營上的財務漏洞，而建立的一種財務核查機制。日審的主要的工作是確保酒店的價格體系的執行、確保PMS、客人賬單的房價、客房銷售數量完全同步。 

店長的能力 

盈利水平。一白遮百丑，單體酒店的盈利能力是運營能力最好的證明，沒有之一。從成本上來看，單體酒店運營成本有一定的優勢，比如單體酒店不需要支付月總收入5%的品牌管理費。 

從收入角度來看，店長的能力是單體提高酒店的收入的核心。品牌酒店對單體酒店的賦能，主要是前期的產品打造，門店開業后，品牌通過框架的運營管理來保證運營質量。 

然而，每個門店實際運營中遇到的問題，集團統一標準無法解決門店的自己的問題。最終解決問題都需要門店的店長執行和解決問題。所以，店長的能力對門店的營收和盈利起著關鍵的作用。 

單體酒店的店長是整個酒店的CPU， 是酒店運營水平和盈利的保證。現實情況中，單體酒店很難請到綜合能力強的店長。除非酒店投資人能提供有競爭力的薪資的待遇，或者可行性的前景。 

店長綜合能力不夠強大，是很多酒店單體酒店經營不善的根本原因，品牌酒店也是如此。只要單體酒店投資人，能找到德才兼備的店長，店長就可以將酒店帶向良性循環。 

產品力前置、后期充足的人員配置，來提高酒店的盈利水平，是品牌酒店的基本邏輯和優勢。而單體酒店在前期的籌備沒有優勢、后期的運營成本有一定優勢情況下，盈利水平并非一定低于品牌酒店。 

酒店竣工后，門店店長的職業能力，決定運營后期的盈利水平，品牌店和單體店都是如此。即使是品牌酒店，后期的運營品牌只能對門店進行框架管理的支持，提供點對點解決問題的能力有限。 

可見，店長的能力才是區別是品牌酒店還是單體酒店。投資回報率是酒店投資的終極目標，而非單純看品牌的LOGO或者單體酒店。